OUH Svendborg Sygehus: Succesfuld forandringsledelse inddrager medarbejderen

Rehabiliteringsafdelingen på OUH Svendborg Sygehus og NIRAS JOBLIFE har siden marts samarbejdet omkring forandringsledelse for at sikre en god sammenlægning af Geriatrisk Gruppe og Intern Medicinsk Gruppe. Vejen til succes er gået gennem vedholdende fokus på at skabe mening med forandringen, løbende samarbejde på tværs og høj grad af medarbejderindflydelse.

Chefterapeut Anne Lise Zilmer og funktionsleder Winnie Clausen var på forkant, da de i marts kontaktede NIRAS JOBLIFE forud en gruppesammenlægning i september. D. 1/9 2014 blev grupperne Geriatrisk Gruppe og Intern Medicinsk Gruppe på Rehabiliteringsafdelingen OUH Svendborg Sygehus lagt sammen.

Anne Lise Zilmer forudså, at sammenlægningen, der bl.a. betød indførsel af weekendvagter, kunne møde modstand hos personalet. For at sikre trivslen på arbejdspladsen og den høje kvalitet i arbejdet fremover planlagde hun sammen med Winnie Clausen og NIRAS JOBLIFE en forandringsproces, der skulle forløbe forud for selve sammenlægningen med henblik på at sikre medarbejdernes forståelse og velvilje.

Procesmodel over forløbet med forandringsledelse

Forandringsledelse med samarbejde på tværs
Forandringsprocessen blev i praksis gennemført i form af 4 storgruppemøder med medarbejderne. Imellem storgruppemøderne blev medarbejderne inddelt i sparringspar og arbejdsgrupper, imens NIRAS JOBLIFE sideløbende gav funktionslederen coaching til at styrke sin rolle i den nye storgruppe.

Gennem hele processen var lederne synlige og engagerede, ligesom medarbejderne var åbne over for processen og meldte ind med, hvad de hver især fandt vigtigt i den nye storgruppe – såsom tværfagligt samarbejde, tillid og anerkendelse. Undervejs fulgte personalet på tværs af de to grupper hinandens arbejde i sparringspar og lærte hinandens arbejdsprocesser bedre at kende inden sammenlægningen.

Høj grad af medarbejderindflydelse og medansvar

Medarbejderne følte tidligt i processen behov for at kende de konkrete forhold i hverdagen efter forandringen – forhold, der endnu ikke lå fast. For at imødekomme udfordringen blev medarbejderne inddraget og strukturer implementeret, der skulle sikre, at alle spørgsmål blev taget op og besvaret.

Lederne inddrog desuden medarbejderne ved at fastsætte en række punkter, der skulle på plads inden sammenlægningen, såsom kompetenceudvikling og personalemøder. Medarbejderne valgte sig ind på arbejdsgrupper defineret ud fra disse punkter, arbejdede på tværs og fremlagde konkrete forslag til den nye hverdag på storgruppemøderne, som ledere og medarbejdere i fællesskab traf beslutninger ud fra.

Medarbejderne besluttede sågar selv navnet på den nye storgruppe: Geri Medicinsk Gruppe (GIM). Da alle aftaler var på plads og ansvaret for at få opgaverne udført fordelt, kunne tilblivelsen af den nye GIM-gruppe fejres (se foto ovenfor).

Plads til alle spørgsmål og frustrationer

Da gruppesammenlægningen fandt sted d. 1. september, opstod der nogen turmult, da tekniske problemer kombineret med en stor arbejdsbyrde skabte frustrationer hos personalet. For at imødekomme disse afholdt GIM igennem september korte ugentlige evalueringsmøder.

Møderne gjorde det muligt for funktionsleder Winnie Clausen at skelne imellem de frustrationer, der skyldtes forandringen, og de, der handlede om generelle vilkår i medarbejdernes hverdag. En måned efter sammenlægning fortæller Winnie Clausen,

at stemningen er god, og alle medarbejderne har godt mod på hverdagen efter forandringen.

Der opstår stadig udfordringer i forlængelse af sammenlægningen, men de løses løbende. Det lader sig bl.a. gøre på grund af det gode samarbejde og følelsen af medansvar, der er opstået i den nye storgruppe.

Forandringsledelsen har:

• Sikret, at både ledere og medarbejdere har taget ansvar for at tydeliggøre og løse de forhold, der skulle på plads omkring sammenlægningen
• Givet plads til de bekymringer, der er opstået undervejs, og sikret handling herpå
• Betydet, at relationer og samarbejde er opstået på tværs i den nye storgruppe

Det handler om at skabe mening

Den vigtigste ingrediens i en vellykket forandringsproces er mening. Forandringen skal give mening for dem, den vedrører. Lederne har ansvar for at italesætte meningen og medarbejderne for at forstå den. Derfor var der under forandringsprocessen på OUH Svendborg Sygehus et løbende fokus på at lade medarbejderne stille spørgsmål til hinanden, lederne og konsulenten. Dermed blev ubesvarede spørgsmål ikke spredt som bekymringer og dårlig stemning blandt personalet, og forandringsledelsen var succesfuld.

Vi arbejder med forandringsledelse

Formålet med forandringsledelse er at få medarbejdere og ledelse i en virksomhed sikkert og tilstrækkeligt hurtigt igennem en større forandring. Det kan være i forbindelse med opkøb, sammenlægning af afdelinger, implementering af nye processer og IT-systemer eller en grundlæggende ændring af kultur, normer og adfærd. NIRAS JOBLIFE er en stærk samarbejdspartner, når din organisation har brug for forandringsledelse.